ラシッドの研究指導、基本的な問題 Sambasivan ・ ラーマン (2004 年) は組織文化に影響を与えるに組織変更、特にマレーシアのコンテキストでは、態度がかどうか、ビジネス環境のダイナミクス急速に変化しています。特にとしてマレーシア経済いた (1997 年の金融危機）、以来 5 年間で低速の経済成長を経験し、2000 年短期浮力成長続きます。これらの変更は、再構築と、それぞれの組織の差し迫った合併と買収の動きを最後の数年間で行わリエンジニア リングを検討する組織を強制しています。
技術革新、エンジンの変更であり、肯定的な文化的特徴をもった組織革新に必要な成分を提供します。組織文化問題、外部環境への適応の常に変化して、内部の統合組織のリソース、人員、およびポリシーのアドレスを組織できます。したがって、それは文化の他の種類がありますが特定の種類の文化の変更手続きが容易に可能性があることが期待されます。興味深い質問は、どの型組織文化の組織変更を支持するになります。管理者は組織内の変更を実装する方法を決定する必要があるこのトップ経営者の挑戦的なタスクにすることができます。いくつかは、プロセスが他の人はまた、ボトムアップ アプローチを開始することを示唆している間、上部を開始するがあることを主張しています。など、組織の文化と組織変更に対する態度との関係があることが表示されます。
このスタディで説明した変更の態度の種類情緒的、認知と行動の態度を参照してください。重要な質問の 3 つの態度の種類以上に重要です。組織のメンバーが直面している変化の 1 つの一般的な障害、認知モード最初に対処するのには、効果的なモードが、不明またはなじみのない状況の恐怖です。これは、人の情報を持っている可能性の知識に変更すると、彼または彼女の気持ちに対する変更などの変更を支持する調整可能性がありますのでです。また、変更に対する態度の認知のコンポーネントを処理も困難なタスクがよく伝達されていない場合はこのアクションや行動のモード変化への対応で、人の発揮されることに注意してください。など、このモデル組織変更への態度についての包括的なアプローチを提供します。
現在の研究マネージャーのためのいくつかの影響があります。調査結果を示した、傭兵の文化がある変更の強い肯定的な態度。これは、傭兵の文化の生存によって異なります、ほとんどの人がそれらを与えて、合理的です。他の言葉では、生存が重要である、現在の組織コンテキストも彼女の生存を確保する傭兵の文化を採用しました。したがって、マネージャー、傭兵の文化組織で効果的かつ効率的な組織の目標と目的の実施することができます。このタイプの文化人が一生懸命、発生し、設定されたターゲットをヒットことを保証します。マレーシアのマネージャーのこのタイプの文化の最大の割合に組織の目標と目標の達成を確認する必要が示唆しています。結果として、いくつかのマネージャーがあります無慈悲な状況の処理にして他の従業員または組織に悪影響を及ぼす。したがって、文化のこのタイプはすぐに行動に必要な迅速な変化するビジネス環境では最適です。また、短期の向きを適切な非-複雑な環境で採用します。
その一方で、ネットワークの文化的なグループ変更の肯定的な態度をしていた。組織内の友人の間では文化のこのタイプでは、変更を採用するために、組織内の他のメンバーの態度を変更する必要が難しいだろうありません。これは、ネットワーク文化の肯定的な特性です。ただし、この種類の文化の難しさで、特に彼らの友人が非実行者は、組織内のときが彼らの友人の潜在的な影響は、組織では、変更を実装する必要があります。マネージャーのこのタイプの文化で巧みなので、組織上の任意の負の影響を喚起しないに敏感な問題の処理にする必要があります。処理の変更この種の文化の 1 つの方法はよりカジュアルなネットワークを使用して、変更を導入する時間がかかるでしょう。他の言葉では、時間と忍耐が必要変更が彼らの友人の 1 つの困難である場合、組織内の変更を受け入れるために、従業員を準備します。最後に、1 つの経営の含意は、組織文化のタイプに関連する何らかの組織に変更を見直すべきであることです。マネージャーは、最初に、組織の文化を組織では、流行のタイプを理解して、組織内の変更を処理する 1 つまたはいくつかのアプローチを採用する必要があります。組織が支配的な文化、それが弱い文化組織と比較すると、複雑なことがあります。これは、マネージャーは、現在のビジネス環境の急速な発展を考慮した変更を導入する本当の挑戦を提起しました。人々 の変更を含むので、それらを処理、組織の変化に対処するとき重要です。
組織変更、通常の状態から変化を意味します。など、この発見は、組織のポリシーに影響を与えます。この研究では、変更の否定的な態度は一般的でした。これは、マレーシアの指導者に組織変更の導入の少ない問題があることを意味でした。それにもかかわらず、処理の変更、組織内のタスクは組織のポリシーが組織全体でよく伝達されていない場合は難しいことができます。効果的な指導者は、提案された変更を受け入れており、組織内のすべてのメンバーがコミットされたことを確認する必要があります。組織改革する必要がありますだけでなくトップダウンがまた長期的にその効果を確認するボトムアップ。その上、マネージャー ペース、増分、組織のポリシーを修正して辛抱強く、目的の変更、組織内につながる改善する必要があります。
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